贺阳道：“国内的企业，普遍都任人唯亲，这也正常，全世界也很少有人能够做到只任人唯贤。互联网行业能够迅速地崛起，很大程度上就是足够的包容，对人才的渴求。可是苏宁不一样，任人唯亲太严重了。”
周不器点了点头，“观念上的转变太难了。”
贺阳很无奈地说：“对，就比如苏宁易购现在的那个CTO，今年才30岁。这也不算什么，对互联网公司来说都正常。但是，这个年轻的CTO，其实是张家的亲戚，是关系户。”
“呃……”
周不器就很无语。
贺阳道：“他们的内部的事情，我们不太了解，是老程找人，认识了他们的一个技术总监。据那个人说，他们的研发管理成熟度，也就是CMM的1级阶段，根本达不到2级。”
“不至于吧？”
周不器多少有些惊讶。
CMM是一个关于成熟度的评估模型，主要分为5级。
CMM1，就是初始级，指不可预测并且缺乏控制；
CMM2，是可重复级，可以重复以前的主要经验；
CMM3，已定义级，过程被描述，并且得到良好的理解；
CMM4，已管理级，过程被测量并受控；
CMM5，优化级，关注过程改进。
除了评估系统、软件之外，很多时候这套模型可以用来评估一个人的思维结构，从而判断他是否能够获得晋升，甚至成为高管序列。
就比如最近校内网闹出来的一件不小的纷争，导致5人辞职、3人被开除，争议性很大。
事件的起因，是张绪豪成为校内网实际控制人后，要提拔一个校内团购副总监，候选对象是陈畅和刘豫东。
两人都有过很出色的运营成功案例，一个负责化妆品，一个负责电子产品，都拿出过很漂亮的成绩单。
但是，两人有不同的CMM等级。
陈畅给出来的运营材料，以及晋级答辩上给出的说明都过于松散，只是对过去案例的描述，文档缺乏深度和思考性，缺乏总结和定义性的描述，这就是介于CMM1-CMM2之间，几乎没什么可重复性。
刘豫东就不一样了，他参加的每一次团购运营，都会给出详细的流程文档，不仅有经验的总结，还把规律给总结了。下一次的团购活动运营时，依靠上一次文档的所有总结出来的规律往里套，发现全部应验！
这也就意味着，类似项目的运营被归纳成公式一样的准则了。
下次做这类项目的时候，即便刘豫东不参与，别人只需要根据他写出来的这些文档、流程、总结、公式，就可以做出跟他差不多的业绩成果！
这就不是区区的CMM2了，已经达到CMM4的水准了。
别说晋升为校内团购的副总监，甚至都可以破格晋升让他成为校内网的副总裁。
能力分很多种，一种是自己做的能力，一种是带领别人一起做事的能力，一种是指导别人做事的能力……很显然，越是靠后的能力，越适合做管理，晋升的空间就越大。
刘豫东做的团购运营业绩也许不如陈畅那么好，可这是不同的业务，由不同的产品属性决定的。
但有一点可以看出来，陈畅的能力点加在了单打独斗上，刘豫东则是有着更强的控场能力。
这种时候做选择，就没办法了，只能选择晋升刘豫东。
这就存在问题了。
尤其在一些层次比较低的员工看来，他们就很难理解，就会认为这里面存在着一些职场不公的现状。
凭什么陈畅的业绩也就更好，最后晋升的是刘豫东？
黑幕！
然后，就有人挖掘出来了，刘豫东是复旦大学毕业的，跟校内网新上任的张绪豪都是属于“魔都帮”。
接下来就出事了，陈畅很不高兴，递交了辞职报告，她的几个亲密手下有的选择了辞职，还有的在公司里散布谣言。
张绪豪也挺狠，直接就杀鸡儆猴，开除了好几个。
事件已经平息了。
即便如此，周不器这次回京，也把张绪豪狠狠地批评了一顿，说他团结同事的水平太差，处理手段过于简单粗暴，造成了优秀员工的流失。
好在不是什么太优秀的顶尖人才。
只此一次，下不为例！
并找来了贺阳和韩乐水教授，把这个比较失败的晋升案例做成模板，总结经验、归纳教训，在紫微大讲堂里讲给更多的管理者，大家共勉。
不过，周不器听贺阳说苏宁易购内部的整个管理体系都只有CMM1的水准，这就很惊讶了。
这得差成什么样？
贺阳道：“具体情况咱们不了解，也不好随便下定论。不过，我和老程都有同样的分析，这里边可能是IBM在作祟。”
“嗯？”
周不器眉梢一挑。
贺阳道：“过去5年，苏宁和IBM的合作订单才2亿元，合作得很愉快。这次的合作如果全面达成，总价值可能会达到几十亿元。除了苏宁易购卖系统、卖软件、买硬件这些捆绑产品之外，他们还想卖人，持续性地卖人。”
“嗯，很有这种可能！”
周不器就觉得这种猜测很有可能，IBM在C端的IT产品早就过时了，被全世界都淘汰了，整个部门都快被裁掉了。
现在好不容易遇到了找到了一个超级大客户，那当然不能放过。
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